Trong một thế giới bị ảnh hưởng bởi số hóa, các công ty đang cố gắng để xây dựng nên lợi thế cạnh tranh với đối thủ. Họ cũng nhận thấy rằng, điều mà họ cần ở một nhà lãnh đạo đang dần thay đổi.
HomeNext Academy gửi tặng bạn bộ sách Tứ thư lãnh đạo hoàn toàn MIỄN PHÍ.
Lãnh đạo tài giỏi là người có khả năng hình dung được vị trí của công ty mình trên thế giới và linh hoạt trong việc đổi mới tổ chức để đạt được những mục tiêu to lớn hơn. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc, nếu muốn cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các CEO không chỉ cần đổi mới bản thân mà còn cần đổi mới cả kỹ năng lãnh đạo và quản lý tập thể của mình.
Một cuộc khảo sát gần đây do Strategy& – một doanh nghiệp tư vấn chiến lược toàn cầu của PwC thực hiện đã làm nổi bật tầm quan trọng của việc cân bằng một số đặc điểm ở nhà lãnh đạo.
Trong quá khứ, chúng ta đã từng chấp nhận việc nhà lãnh đạo hoặc cần có tầm nhìn xa hoặc có khả năng điều hành. Nhưng hiện tại không còn như thế nữa. Các công ty cần người lãnh đạo của họ phải thực hiện cả hai vai trò trên, hay nói cách khác là trở thành những người thực thi chiến lược thực sự.
Họ cũng được kỳ vọng là những người am hiểu về công nghệ, những chính trị gia liêm chính, những người anh hùng khiêm tốn, là người có đầu óc toàn cầu và cả những nhà đổi mới có kinh nghiệm.
Đa số những người tham gia trả lời khảo sát không chỉ đề cao tầm quan trọng của những vai trò trên, mà họ còn bày tỏ sự lo ngại với hiệu suất làm việc của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, các giải pháp để cải thiện hiệu suất sẽ không chỉ nằm ở việc bổ sung các kỹ năng cần thiết cho CEO mà là cải thiện cả khả năng lãnh đạo tập thể của họ.
Paul Leinwand và nhóm cộng sự đã tiến hành phỏng vấn các CEO cấp cao tại 12 công ty nổi tiếng (Microsoft, Inditex, Hitachi và 9 công ty khác). Sau đó, họ đã thu thập thêm những kiến thức chuyên sâu hơn về lý do vì sao sự kỳ vọng vào lãnh đạo hiện tại đã thay đổi.
Rõ ràng là nếu các công ty muốn phát triển mạnh trong những năm tới, họ phải xây dựng thêm các hình thức kinh doanh mới chứ không chỉ là số hóa những gì mình đang làm. Điều này cũng có nghĩa là, họ phải sẵn sàng loại bỏ các hệ thống cũ và xác định các giá trị mới táo bạo hơn.
Các công ty phải chuyển từ cạnh tranh sang hợp tác với các đối thủ trong hệ sinh thái để tạo ra các giá trị mới. Và dĩ nhiên, các giá trị này sẽ không thể được hình thành nếu họ đang “đơn thương độc mã”.
Học tập những kiến thức về lãnh đạo, giúp xây dựng đội nhóm hiệu quả cho doanh nghiệp tại Bình Dương. Đăng ký khóa học tại HomeNext Academy NGAY HÔM NAY.
4 cách xây dựng đội ngũ lãnh đạo giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn
Cách 1: Xác định các vị trí lãnh đạo quan trọng, có khả năng giúp doanh nghiệp chuyển mình trong tương lai
Để có thể thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần tập hợp được một đội ngũ điều hành hội tụ các khả năng riêng biệt. Đây sẽ là bước đệm để các nhà lãnh đạo hình dung ra vị trí mới của doanh nghiệp mình trên thế giới. Và để thực hiện được điều này, bản thân chúng ta cần phải tự đặt ra cho mình câu hỏi: Liệu doanh nghiệp đang còn thiếu những vị trí quan trọng nào trong đội ngũ điều hành?
Cách 2: Tập hợp đúng người
Sau khi xác định được các vị trí quan trọng mà mình đang cần, bước tiếp theo doanh nghiệp cần tìm được những nhân sự phù hợp và đủ khả năng đảm nhận vai trò đó tốt nhất. Bên cạnh đó, chúng ta phải nghĩ ra các phương pháp hiệu quả để tập hợp đầy đủ được những cá nhân tài năng này. Mục đích cuối cùng là phải tạo ra ý tưởng mới và vượt qua những định kiến của tư duy lãnh đạo truyền thống để phát triển xa hơn.
Cách 3: Đội ngũ lãnh đạo cần tập trung thúc đẩy quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp
Tất cả các thành viên trong ban lãnh đạo cần phải cùng nhau hợp tác để thúc đẩy quá trình đổi mới. Điều đó có nghĩa là nhà lãnh đạo phải dành thời gian và năng lượng cho những kế hoạch lớn hơn trong tương lai, chứ không phải chỉ đáp ứng các yêu cầu hiện tại của tổ chức.
Cách 4: Làm chủ hành vi của tập thể
Việc xây dựng một đội ngũ tập hợp được các cá nhân với những năng lực đa dạng sẽ cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn. Nhưng nó cũng đòi hỏi mức độ hợp tác và tinh thần đồng đội cao, vì chỉ có như vậy thì các bộ phận khác nhau trong tổ chức mới có thể hoạt động như một tổng thể hài hòa.
⇒ Mặc dù 4 biện pháp trên được liệt kê theo thứ tự tuần tự, tuy nhiên trên thực tế bạn có thể linh hoạt để thực hiện cùng lúc vì chúng củng cố và bổ trợ lẫn nhau. Dĩ nhiên, quá trình này không thể được xây dựng trong một sớm một chiều. Nhưng đừng để đó là cái cớ để biện minh cho việc bạn không đạt được sự tiến bộ nào trên cả bốn yếu tố trên.
Làm sao để xác định đội ngũ lãnh đạo có đang làm việc thực sự hiệu quả?
Các vị trí lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ thể hiện được điểm đến chiến lược và phương pháp họ thực hiện chuyển đổi cũng như đạt được mục tiêu. Chúng ta có thể lấy Apple làm một ví dụ tiêu biểu:
Vào năm 2015, Apple công bố vị trí giám đốc thiết kế. Hành động này là dấu hiệu báo trước cho nhân viên cũng như các doanh nghiệp trên toàn thế giới rằng: Thiết kế là công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với một công ty công nghệ.
Nhờ việc thiết lập vị trí lãnh đạo này, bản thân Apple đã tạo ra được những bước đột phá lớn trong chiến lược kinh doanh cũng như tối ưu hóa thiết kế cho sản phẩm. Đồng thời, hành động này cũng góp một vai trò rất lớn trong việc khẳng định chỗ đứng cho các nhà thiết kế giỏi nhất thế giới, từ ngành thời trang cho đến rất nhiều các lĩnh vực khác.
Do vậy, nếu doanh nghiệp đang cần một vị trí lãnh đạo nào đó, ví dụ một giám đốc kỹ thuật hoặc giám đốc phân tích cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Chúng ta nên tích hợp việc tuyển dụng với công việc thực tế của công ty và kế hoạch kinh doanh.
1. Tập hợp nhóm của bạn một cách thận trọng
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì chỉ tuyển dụng vị trí lãnh đạo phù hợp thôi chưa đủ. Chúng ta cần phải lấp đầy các vị trí khác với những ứng cử viên phù hợp. Đó là những người có kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm trong công việc.
Không phải tất cả mọi người trong nhóm của bạn đều phải xuất sắc trong việc cân bằng những căng thẳng liên quan đến từng người, nhưng nhìn chung, bạn nên có tất cả những kỳ vọng đó. Bạn đang có khoảng trống ở đâu? Bạn có thể phát triển những khả năng nào từ bên trong nhóm hiện tại của bạn và bạn nên đưa những năng lực nào từ bên ngoài vào?
Cũng có những nhà lãnh đạo có thể nhìn ra các vấn đề và cơ hội từ một góc nhìn mới mẻ. Đồng thời họ còn giữ bản thân có trách nhiệm trong việc giải quyết những thách thức cấp bách và khó khăn nhất, cũng như hiện thực hóa nguyện vọng của bạn.
Do đó, bạn nên tìm kiếm những người có vẻ ngoài, suy nghĩ, cảm nhận và hành động khác với thông lệ truyền thông trong tổ chức và nên cởi mở với những luồng gió mới trong công ty của bạn.
Trên thực tế, bạn có thể sẽ phải ngừng đánh giá việc tuyển dụng nếu bạn sử dụng mô hình câu hỏi cũ. Ví dụ như: “Làm thế nào để ứng viên này phù hợp với doanh nghiệp?”
Thay vào đó hãy hỏi: “Làm thế nào chúng ta phù hợp với nhân sự này?“ Vì vậy, khi bạn tìm kiếm tài năng phù hợp, hãy nhìn xa hơn thông thường.
Có lẽ người lãnh đạo tiếp theo của bạn sẽ là những người đã từng quản lý một lớp học cá biệt, huấn luyện viên một đội thể thao hoặc là người điều hành chính quyền địa phương. Những người có thể chèo lái tương lai của công ty bạn không cần phải có bằng MBA hoặc bằng kỹ sư như những nhà lãnh đạo truyền thống.
Nhiếp ảnh gia Alice Mann sinh ra ở Cape Town đã khám phá ra một thế giới đầy khát vọng và trao quyền cho các đội chơi trống nữ ở Nam Phi, được gọi trìu mến là “Những người lính đánh trống”.
Những động cơ đó có thể góp phần vào suy nghĩ của bạn. Nhưng đây thực sự là về chiến lược xây dựng sự đa dạng mà bạn cần để đội ngũ lãnh đạo của bạn đại diện cho tương lai mà công ty bạn đang hình dung.
Hãy tìm kiếm những người có kinh nghiệm khác nhau, những người đã làm việc trong các hệ sinh thái khác nhau và hiểu biết các khả năng, công nghệ, kênh và phương pháp tiếp cận chuyển đổi mà bạn sẽ triển khai. Bạn muốn những nhà lãnh đạo chứng minh rằng họ có thể xây dựng và mở rộng quy mô các khả năng mà bạn muốn hoàn thiện.
Nhóm của bạn cũng phải có những tiếng nói đa dạng trong toàn bộ hệ sinh thái (bao gồm cả những khách hàng bạn muốn phục vụ, lực lượng lao động và đối tác của bạn). Rất có thể, những tiếng nói đó sẽ bao hàm một loạt các nhận dạng giới tính; nguồn gốc quốc gia, chủng tộc và dân tộc; các khả năng và nền tảng kinh tế – giáo dục.
Carla Kriwet, người trước đây lãnh đạo mảng kinh doanh chăm sóc kết nối tại công ty công nghệ sức khỏe Philips đã từng nói rằng đội ngũ lãnh đạo của cô ấy ở đó “giống như Liên hợp quốc”. Nhưng cô ấy coi việc có một nhóm đa văn hóa như vậy là điều cần thiết.
Carla Kriwet giải thích:
“Nếu bạn có một nhóm toàn người Mỹ nghĩ về châu Âu giống như một tiểu bang của Hoa Kỳ, điều đó sẽ không hiệu quả vì hệ thống chăm sóc sức khỏe và mô hình an sinh xã hội rất khác nhau.
Nếu bạn chỉ có người châu Âu và họ không hiểu cách hoạt động của các chuỗi bệnh viện lớn ở Hoa Kỳ và những vấn đề của họ xung quanh các vấn đề về an ninh và an toàn không gian mạng, điều đó cũng sẽ hiệu quả…
Do đó, một trong những yêu cầu hàng đầu để mọi người tham gia đội ngũ lãnh đạo của tôi, là họ cần phải… thực sự đã sống ở nước ngoài để họ biết sự khác biệt về văn hóa có ý nghĩa như thế nào. ”
2. Tập trung nhóm của bạn vào việc thúc đẩy chuyển đổi
Một giám đốc điều hành đã nói về việc cảm thấy bản thân không quản lý công việc hiệu quả. Cho đến khi ông ấy thực hiện một sự thay đổi cơ bản trong cách quản lý của mình:
“Tôi thường dành toàn bộ thời gian để trả lời các vấn đề của người khác thông qua email, các cuộc họp để đưa ra các quyết định liên quan đến những gì người khác cung cấp. Một ngày nọ, tôi nhận ra rằng cách duy nhất để lãnh đạo công ty là làm công việc mà tôi cảm thấy cần thiết để tổ chức đi lên ”.
Thời gian là tài nguyên khan hiếm nhất. Các giám đốc điều hành trong C-suite sẽ tập trung vào điều gì và họ sẽ làm thế nào để đảm bảo rằng những việc khẩn cấp không lấn át đi những việc quan trọng?
Với sự phức tạp của việc điều hành một doanh nghiệp ngày nay, điều quan trọng nhất là đội ngũ lãnh đạo của bạn phải hết sức cân nhắc về cách họ đặt ra chương trình làm việc. Nó phải đảm bảo rằng nó thúc đẩy sự chuyển đổi, thay vì để chương trình được thúc đẩy bởi các yêu cầu thấp hơn.
Các nhóm lãnh đạo sẽ luôn cần phải quản lý hai trách nhiệm riêng biệt: điều hành công việc hàng ngày và xây dựng một tương lai mà họ đã cam kết.
Giám đốc điều hành của Philips, Frans van Houten, giải thích rằng:
“Chúng tôi nói về nhu cầu vừa thực hiện vừa chuyển đổi. Nếu bạn chỉ biến đổi nhưng không thực hiện, bạn sẽ không ở đây ngay bây giờ. Nếu bạn chỉ thực hiện mà không biến đổi, bạn không có tương lai. Do đó trong thẻ điểm, chúng tôi đo lường cả hai.
Trong bài đánh giá của chúng tôi, chúng tôi nói về cả hai. Và các mục tiêu mà tôi đưa ra cho tất cả các giám đốc điều hành của mình… luôn bao gồm một số mục tiêu chuyển đổi.”
Một số công ty tạo ra một nhóm riêng để quản lý việc chuyển đổi chiến lược của họ nhằm ưu tiên và bảo vệ nó. Thông thường, nhóm này bao gồm nhiều giám đốc điều hành chịu trách nhiệm điều hành và để truyền tư duy mới, thậm chí có thể bao gồm cả những nhân viên cấp thấp hơn.
Bất kể cách tiếp cận quản trị bạn chọn là gì, hãy đảm bảo rằng bản thân và nhóm của bạn có trách nhiệm giải quyết những câu hỏi khó về cách tốt nhất để định hình tương lai.
Vai trò của đội ngũ lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những lựa chọn lớn, các nhà quản trị cấp cao cũng phải hình dung được các quyết định của họ sẽ được thực hiện như thế nào để thành công.
Đó là tất cả về nghịch lý lãnh đạo của “người thực thi chiến lược”. Những người hàng đầu của bạn sẽ cần phải bắt tay vào làm việc thông qua các chi tiết triển khai và đảm bảo rằng các hoạt động của các bộ phận khác nhau của tổ chức trở thành một thể thống nhất.
Howard Schultz, cựu CEO của Starbucks, hiểu rõ điều này. Khi điều hành công ty, anh đã hình dung các cửa hàng cà phê của mình như một “địa điểm thứ ba”, nơi mọi người sẽ dành thời gian, ngoài văn phòng và nhà của họ. Và anh ấy đã tham gia vào quá trình đưa tầm nhìn của mình vào cuộc sống, chẳng hạn như quyết định rằng các nhân viên nên xay hạt để tạo ra hương thơm hấp dẫn hơn là sử dụng những túi cà phê xay có hương vị.
Ông cũng đã thay thế những chiếc máy pha cà phê espresso lớn bằng những chiếc máy nhỏ hơn để khách hàng có thể dễ dàng tương tác với nhân viên pha chế hơn. Ông đã ra lệnh loại bỏ các sản phẩm gần máy tính tiền, vì mặc dù chúng tạo ra doanh thu, nhưng ông cảm thấy rằng chúng làm giảm đi trải nghiệm giữa Starbucks với các đối thủ cạnh tranh như McDonald’s và Dunkin ’Donuts. Schultz thậm chí còn cho phép khách hàng chọn nhạc sẽ phát trong các quán cà phê.
Đăng kí khóa Đào tạo của HomeNext Academy NGAY HÔM NAY để trở thành người lãnh đạo tài giỏi.
3. Làm chủ hành vi của nhóm của bạn
Nhiều công ty trải qua rất nhiều sự cạnh tranh giữa các cấp bậc hàng đầu của họ. Mọi người có thể cạnh tranh xem ai là người quản lý hiệu suất P&L mạnh nhất, người có chức năng đóng góp nhiều nhất vào lợi nhuận hoặc ai sẽ kế nhiệm Giám đốc điều hành. Tư duy theo chủ nghĩa cá nhân này, mặc dù được khen thưởng trong các tập đoàn hiện đại vì nó đôi khi thúc đẩy trách nhiệm giải trình, nhưng nó lại cản trở quá trình chuyển đổi.
Mục tiêu của bạn phải là làm cho những người trong bộ phận điều hành hiểu được lý do tại sao công ty của bạn phải thay đổi. Và hiểu được lý do về vị trí độc nhất mà bạn đang hướng tới và những khả năng khác biệt mà bạn sẽ cần để đạt được điều đó.
Tất cả các thành viên trong nhóm của bạn phải toàn tâm toàn ý làm chủ chương trình chuyển đổi, xem xét các mục tiêu và chương trình nghị sự cá nhân của họ để gắn liền với sự thành công của nó.Tạo quyền sở hữu xung quanh tầm nhìn là chưa đủ. Bạn cũng phải tạo ra mục đích: Tại sao nhóm của bạn tồn tại? Những vấn đề lớn ở đây là để giải quyết?
Khi xác định các lĩnh vực trách nhiệm của họ, đội ngũ quản lý của bạn nên tin rằng việc dẫn dắt công ty thông qua quá trình chuyển đổi là nhiệm vụ quan trọng nhất của họ. Sự thành công sẽ phụ thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong nhóm hơn là vào tổng hiệu suất của từng đơn vị. Bạn cũng cần xác định rằng khi nhóm điều hành tập hợp, không phải để phê duyệt hay từ chối các đề xuất mà là để cùng nhau tạo ra giá trị.
“Những người lính đánh trống” ở Nam Phi
Có lẽ cơ chế hiệu quả nhất để hợp tác kỹ thuật là để các cặp lãnh đạo cùng làm việc để giải quyết các vấn đề của toàn công ty. Khi bạn thực hiện việc đổi mới cho tương lai, bạn sẽ gặp không ít thách thức. Việc đáp ứng chúng sẽ đòi hỏi sự phát triển của các khả năng phức tạp trong đội ngũ lãnh đạo của bạn.
Khuyến khích các cặp giám đốc hợp tác với nhau giúp họ hợp nhất sức mạnh, hiểu nhau hơn và hiểu rõ hơn về các động lực thành công và những hạn chế tồn tại trong các lĩnh vực bên ngoài phạm vi ảnh hưởng của họ. Khi đưa ra giải pháp, họ có thể chia sẻ sự khen ngợi và thấy được sức mạnh của việc đưa ra những quan điểm khác nhau để giải quyết những vấn đề lớn, phức tạp.
Kiểu hợp tác này đòi hỏi sự tin tưởng và có thể khan hiếm giữa các nhà lãnh đạo cấp cao có tính cạnh tranh cao. Do đó, các CEO cần khuyến khích sự tự tin tưởng rằng mọi người thực sự đầu tư vào đội và sứ mệnh của họ. Nếu không, sự chuyển đổi quy mô lớn sẽ không hoạt động.
Van Houten của Philips kể lại: “Tôi bắt đầu đưa ủy ban điều hành của mình ra ngoài công ty để có những cuộc thảo luận khó khăn cũng như những phản ánh cá nhân. Chúng ta ở đây để đạt được gì? Thành công trông như thế nào? Nhưng cũng có thể: Tại sao bạn lại ở đây? Bạn có muốn ở đây không? Và nếu bạn ở đây, bạn có thể thay đổi giai điệu của mình trong cách giao dịch với nhau không? “
Giải quyết cách hành xử của một nhóm không phải là việc làm cho các nhà lãnh đạo thích nhau và đồng ý. Đó là việc khuyến khích mọi người đặt vấn đề lên trên bàn, giải quyết vấn đề cùng nhau, nhanh chóng đưa ra quyết định và cảm thấy cam kết với thành công của mỗi người.
Đó là lý do tại sao các nhóm hiệu quả luôn tạo ra các quy tắc và cơ chế để các thành viên cảm thấy thoải mái khi yêu cầu trợ giúp hoặc kêu gọi đồng nghiệp của họ không tuân theo những hành động đã hứa.
Tại Philips, ủy ban điều hành kết hợp các bài tập phản hồi theo kiểu hẹn hò nhanh. Mỗi ngày, mỗi thành viên phải kết nối với năm người khác và chia sẻ hai điều: một là nhận xét về người kia và hai là gợi ý để giúp người đó phát triển trong công việc.
Kết luận
Một sự thay đổi lớn không thể chỉ do đội ngũ hàng đầu của công ty thực hiện. Hình thức lãnh đạo mới mà chúng tôi đang ủng hộ sẽ phải giảm dần để xây dựng nên sự lãnh đạo trong toàn tổ chức.
Nơi bắt đầu là trong C-suite. Bao quanh bản thân bạn với những người tài năng, những người có thể cân bằng các hành vi lãnh đạo, đưa ra các nghịch lý và thách thức lẫn nhau để cùng hoàn thành những việc lớn.
Quan trọng nhất, hãy đảm bảo rằng đội ngũ lãnh đạo của bạn thực sự đang dẫn dắt công ty. Hãy dành thời gian và năng lượng để xác định một chương trình nghị sự táo bạo và khởi động các sáng kiến đầy tham vọng mà tương lai của bạn dựa vào.
Chính vì vậy, khi đổi mới đội ngũ lãnh đạo thành công, bạn sẽ có một tập thể vững chắc với khả năng phát huy sức mạnh tối đa. Góp phần đưa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trong một thế giới ngày càng phức tạp.
Và nếu các bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi. Hãy nhanh tay đăng kí khoá học Đào tạo doanh nghiệp tại HomeNext Academy và nhận ngay bộ sách Tứ thư lãnh đạo HOÀN TOÀN MIỄN PHÍ.
Liên hệ Hotline 0903 140 768 để được HomeNext Academy tư vấn chi tiết.
